Las empresas y las instituciones no lucrativas pueden crear importantes beneficios en su acción conjunta. Con el ciudadano como verdadero protagonista de esta interacción, las fronteras entre ambas organizaciones están abriéndose.

El caso de la relación establecida entre una compañía lechera española y una ONG muestra cómo lo indispensable para llegar a una alianza estable es la capacidad de las partes para hacer explícitas sus posibilidades de beneficio mutuo, lo que exige conocimiento, confianza y compromiso.

Juan Luis Martínez es doctor y profesor del Instituto de Empresa.

David Allen es doctor y profesor del Instituto de Empresa.

Una rápida revisión de las principales fuentes bibliográficas sobre la Economía del Tercer Sector nos hace ver que la coexistencia de los llamados “Tres Sectores” (Estado, empresa e instituciones no lucrativas) es percibida, al menos desde la Academia, como formas competitivas de provisión de bienes públicos a la ciudadanía. Efectivamente, tanto Weisbord (1977 y 1988) como Salamon (1987) y Hasmann (1980 y 1986) parten del mismo presupuesto teórico: el protagonismo de una de las tres formas institucionales se justifica por la ineficiencia mostrada por las otras dos.

Tanto el Estado como la empresa y las instituciones no lucrativas están interesados en ser referencia en la prestación de bienes y servicios. Los motivos principales de este interés son distintos en cada caso ­mientras que el primero busca acaparar más poder, el segundo busca hacerse con las rentas que pudieran generarse y el tercero fortalecer la sociedad civil para que ésta sea más autónoma e independiente con respecto a la solución de sus problemas­, pero el resultado de esas motivaciones es el mismo: hacerse con la mayor relevancia posible.

No obstante, la realidad no acaba de ajustarse a este planteamiento. Parece que las áreas de posible colaboración exceden en amplitud y riqueza a las de posible conflicto de intereses. Desde la perspectiva de las ONG, los acuerdos con el Estado y con las empresas son básicos para garantizar su estabilidad financiera e institucional. Si bien es cierto que las relaciones de las organizaciones del Tercer Sector con el Estado es un hecho validado y ampliamente aceptado, la relación de las ONG con las empresas parece que no acaba de arrancar. Como quedará justificado más adelante, somos de la opinión de que ambas están condenadas a entenderse y, si este entendimiento no se ha producido aún, ha sido por la falta de compresión de los verdaderos puntos de creación de valor que tiene su colaboración. Se ha revisado con excesiva ligereza los posibles beneficios mutuos que tiene establecer una relación profunda. Esta afirmación, hipótesis básica de nuestra intervención, será analizada con más detenimiento en los apartados siguientes.

POR QUÉ SE UNE UNA ONG A UNA EMPRESA

Inicialmente, por la necesidad de acceder a nuevas fuentes de financiación. Este punto es crítico para la ONG, no sólo por lo que supone de disponer de más recursos, sino también por la calidad de éstos.

En efecto, existe una estrecha relación entre el cumplimiento de la misión de la ONG y los sistemas que ésta emplea en su financiación y en la de sus actividades. La misión no es una mera declaración de intenciones, sino que es el principio de acción que informa a la institución, que la hace reconocible, identificable y valorable. Influye y se ve influida por los procedimientos utilizados en la captación de recursos y por la forma de estructurarlos. La dependencia de una única fuente de financiación puede originar que ésta condicione su apoyo económico a un planteamiento ideológico concreto. Es lo que Mintzberg (1992) ha llamado inducción: pagarlas para que se comporten adecuadamente, es decir, según los intereses del donante. Cuando la fuente de recursos tiene un fuerte poder de negociación por la concentración que suponen sus aportaciones en la estructura financiera de la ONG receptora y cuando, además, es de origen gubernamental, ésta puede encontrar graves dificultades para poner en marcha aquellas iniciativas que identifica como necesarias y según la orientación que considere oportuna. Asimismo, quedaría en entredicho su legitimidad como entidad civil. La independencia económica proporciona la imprescindible independencia ideológica y administrativa para garantizar el cumplimiento de la misión. Para lograrla, la entidad no gubernamental debe diversificar sus fuentes de recursos, acudiendo a fuentes privadas que, sin menoscabo de las públicas, amplíen el abanico de fuentes disponibles y minimicen su dependencia.

Por otra parte, las acciones de las organizaciones no gubernamentales ­especialmente las que se dedican a servicios sociales­ van encaminadas a subsanar las necesidades de la comunidad a la que sirven, vinculándose con la población beneficiaria durante un período de tiempo suficiente como para que los resultados de su ayuda no sean reversibles. La necesidad de trabajar con carácter permanente ­hasta que la comunidad sea autónoma­ y de evitar interrupciones, relentizaciones y abandonos de los proyectos lleva a huir de vacíos en su financiación y a procurar garantizar la estabilidad de las fuentes de recursos.

La venta de servicios, las campañas de fundraising y la financiación de proyectos por parte de las empresas son prácticas habituales entre las ONG a la hora de buscar recursos alternativos a las subvenciones oficiales. Todas ellas favorecen la diversificación financiera que antes comentábamos (por eso ninguna es despreciable), pero la que, en principio, es más estable y menos desvía la atención de la institución de sus asuntos fundamentales es la de acudir a la empresa para el sostenimiento de sus proyectos y necesidades. Según el reciente trabajo de Froelich (1999), las “donaciones corporativas” presentan la ventaja, sobre cualquier otra forma de financiación, de ser más cuantiosas y menos aleatorias. Son más costosas de identificar, pero, una vez que han sido aprobadas, tienden a una mayor estabilidad. De esta forma, cuando decíamos que los recursos que provienen de las empresas son de mayor calidad, nos referíamos a tres hechos básicos: favorecen la diversificación de las fuentes de financiación, son de carácter privado y son más estables.

‘Know-how’ directivo

No obstante, éste no es el único atractivo que tienen las empresas para las ONG. Quedarse a este nivel es quedarse en los albores de la relación y reducir su verdadero potencial. La empresa no sólo tiene recursos financieros, sino también know-how directivo, relaciones institucionales y comerciales, imagen y reputación de sus marcas y productos, visibilidad en los medios de comunicación y la fidelidad de sus clientes. Cada uno de estos campos puede ser aprovechado por la ONG para su enriquecimiento. Veámoslo con un poco más de detalle.

Según Salamon (1987), las ONG, por su propio origen y naturaleza, pueden correr el riesgo de caer en las siguientes deficiencias: una filantropía insuficiente ­falta de adecuación entre medios y fines­, particularismo ­favorecer a determinados grupos de la población objetivo­, visión paternalista ­suplantar al beneficiario­ y falta de profesionalidad ­centrarse más en las buenas intenciones que en los resultados­. Llamamos la atención sobre dos de ellos que nos parecen especialmente relevantes. En primer lugar, la falta de adecuación de medios y fines. Un principio básico de toda organización es hacer que no exista capacidad ociosa ni recursos insuficientes, y esto por una cuestión no sólo de eficiencia, sino también de honestidad y credibilidad. En efecto, cuando una ONG propone metas inalcanzables por la falta de recursos disponibles, está defraudando a la población beneficiaria con la que se ha comprometido y a las personas que con ella colaboran: puede ser bueno hacer de la necesidad virtud, pero no se puede pedir a una persona que conviva con la incertidumbre de si su esfuerzo dará o no resultado. Igualmente perjudicial es plantearse unos objetivos excesivamente modestos en comparación con el caudal de recursos al que se tiene acceso: éste es un lujo que la sociedad no tolera. Si, por una falta de capacidad de gestión, la organización no supiera ­o no pudiera­ desplegar todo su potencial, habría que pedirle que recondujera sus recursos a otras instituciones que sí pudieran activarlos.

En segundo lugar, la falta de profesionalidad. El exceso de voluntarismo del que pecan muchas de estas instituciones lleva a complacerse en la bondad de la causa que promueven y a olvidar los resultados. La necesidad de profesionalización de los miembros de la organización (sean retribuidos o no) nace de la creciente complejidad de las actividades que hay que realizar. Según Martín Cavanna (2000), “en unas aguas dominadas por la escasez de recursos, la presión de los donantes, la necesidad de mostrar resultados y la entrada de nuevos actores, las ONG han de aprender a navegar manteniendo el equilibrio entre la flexibilidad que demanda un entorno cambiante y la lealtad que solicita el concepto de misión”. Para hacer frente a este nuevo escenario, se tiene que superar la visión de que los solidarios están “libres de tachas mercantilistas y por encima de sórdidos términos como rentabilidad y punto de equilibrio. [...] Todos sabemos que el compromiso social y las buenas intenciones no son sustitutivos de organización, resultados y liderazgo”.

Pues bien, todos estos retos pueden ser superados mediante la ayuda de la empresa. No decimos nada nuevo cuando afirmamos que si algo caracteriza a la empresa es su capacidad para hacer crecer la economía mediante la creación de valor. Con este fin, conjuga prácticas directivas que hacen eficientes los procesos de gestión: está acostumbrada a tomar decisiones óptimas de asignación de los recursos disponibles para maximizar los resultados económicos de sus actividades comerciales. Tiene una clara orientación al resultado: se debe a su accionariado y sobre ella pesa la responsabilidad de hacer rentable su inversión, sea por revalorización de sus acciones o por reparto de dividendos. Se focaliza en atender las necesidades de sus clientes, evitando poner en marcha aquellos proyectos que no vengan a satisfacerlas. Toda su experiencia acumulada, todo su expertise, puede ser aprovechado por la ONG. Evidentemente, la empresa no compartirá su know-how con cualquiera: sólo con aquél que es considerado como socio (de ahí la necesidad de plantearse la relación con la empresa como una alianza).

Beneficios para la ONG

A modo de síntesis, las razones que pueden justificar el interés de una ONG en establecer una relación estable con la empresa son las siguientes:

·        Diversificar y estabilizar sus fuentes de recursos.

·        Legitimar su naturaleza civil.

·        Acceder a un conjunto de prácticas directivas que le ayuden a mejorar sus procesos y su toma de decisiones.

·        Establecer contactos con otras instituciones sociales que favorezcan su introducción en el entramado social de la zona donde opera o pretende operar.

·        Reforzar su imagen organizacional.

·        Conocer más adecuadamente el target que constituye su público objetivo, de manera que pueda relacionarse con él de una forma más eficaz.

La capitalización de este “saber hacer” por parte de la ONG puede llevarse a cabo de dos formas: mediante asesoramiento o mediante formación. Mediante el primero, los directivos de la entidad no lucrativa son orientados por los de la empresa en la resolución de los problemas de gestión que pudieran plantearse. Se trata de compartir sus conocimientos y experiencia, poniéndolos al servicio de la organización. Un buen ejemplo de esta asociación lo encontramos en Pricewaterhouse y la Fundación CODESPA: la primera audita gratuitamente a la segunda, aportando no sólo transparencia a la gestión de cara al exterior, sino también rigor en los procesos de control. Evidentemente, esto implica un compromiso no sólo institucional, sino también personal: cada miembro debe querer colaborar.

El compromiso es un proceso gradual, que requiere el conocimiento y la confianza mutuos. Como conquistarlo requiere su tiempo, se deberá recorrer previamente un itinerario que facilite el acercamiento y la implicación. Efectivamente, parece que lo razonable es empezar por aportar lo más “epidérmico”, para acabar dando lo más intrínseco y singular: del dinero al conocimiento. En ocasiones, las ONG tienen que hacer frente a problemas de gestión que requieren una respuesta inmediata y en cuya solución sería muy conveniente contar con la perspectiva de un experto. Si la empresa no se encuentra aún en situación de proporcionar su consejo, pero desea establecer una relación con alguna entidad del Tercer Sector, puede, por ejemplo, sufragar los gastos que se deriven de la subcontratación de un servicio de consultoría: no se financiaría un proyecto cuyo impacto directo recayera sobre el beneficiario, sino el fortalecimiento gerencial de la organización que soporta el proyecto (o los proyectos), para hacerla sostenible en el tiempo y para que el valor que aporta en el proceso de ayuda sea mayor. Desde la perspectiva del asesoramiento y la formación, identificamos, por tanto, tres etapas en la implicación de la empresa con la ONG:

·        Financiación del servicio de formación y consultoría.

·        Participación del personal de la empresa en labores de asesoramiento (incluso podría pensarse un órgano consultivo, con competencias de gobierno, de cierta estabilidad).

·        Entrenamiento de la plantilla de la ONG en la empresa: realización de un training, de un período de formación, en la empresa aliada.

Nótese que estas etapas en la transferencia de habilidades directivas se suceden en función del grado de compromiso al que se quiera llegar en la mutua colaboración, pero también es cierto que cada una de ellas tiene su propio valor intrínseco, de tal forma que, aunque exista la disposición de implicación plena, y precisamente por este motivo, se pueda plantear indistintamente cualquiera de ellas: lo importante entonces no es cómo quiero ayudar (qué estoy dispuesto a dar), sino qué se necesita. No obstante, insistimos, para llegar a esta mímesis hay que recorrer un largo camino.

Relaciones

Asimismo, las empresas establecen sólidas relaciones con sus stakeholders (proveedores, distribuidores, accionistas, clientes, Administración Pública y demás agentes sociales), que pueden ser aprovechadas ­y transferidas­ a las ONG: les proporcionan nuevos contactos y ámbitos de relación. Así, la implantación de una ONG puede ser facilitada por la empresa, apadrinándola en su “puesta en escena” y ayudándola a simplificar muchos de los procesos administrativos y de relación que exige su legitimación social: la introduce en la red que conforma el entramado político, social y económico del país donde la ONG opera o pretende operar.

La empresa comercializa productos y servicios que disfrutan del reconocimiento y aceptación de los consumidores y que son presentados bajo el paraguas de una marca. Gracias a los valores funcionales (qué hace la marca por mí), expresivos (qué dice la marca de mí) y centrales (qué estilos de vida representa la marca) con los que se asocian, son dotadas de una cierta personalidad que las hacen notorias, singulares. El esfuerzo publicitario que supone todo proceso de construcción de marca puede ser aprovechado por la ONG, vinculando su nombre con el de aquellos bienes que han desarrollado su propio discurso. De esta forma, podría disfrutar de una mayor visibilidad, tan importante para significarse del resto de entidades no lucrativas con vistas a una campaña de captación de fondos, sin tener que incurrir en costes publicitarios adicionales, y vería reforzada su propia personalidad por la asociación de sus valores con los de la empresa Esta unión consolidaría el territorio emocional al que se vincula su personalidad y permitiría disfrutar a la ONG de la aceptación de los clientes de la empresa, puesto que verían refrendados los valores compartidos con la marca. Y es que cuando se da la adecuación entre el perfil que define el target de la empresa y el de la ONG, las posibilidades de encontrar puntos de encuentro, de colaboración e intereses comunes son mucho mayores.

En efecto, la artificial división de clientes, donantes y adoptantes se justifica desde una perspectiva analítica, pero no es un fiel reflejo de lo que verdaderamente acontece: no existen clientes considerados aisladamente, sino ciudadanos que desean ver satisfechas tanto sus necesidades de consumo como las más altruistas de ayudar y vivir unos determinados valores. Cliente, donante y adoptante son tres papeles desempeñados por la misma persona: es éste el verdadero y único objeto de la acción de las empresas y de las ONG.

POR QUÉ SE UNE LA EMPRESA A LA ONG: EL CASO DE LA LECHE RAM Y UNICEF

Hasta aquí los motivos por los que la ONG puede tener interés en unirse a una empresa, pero ¿qué justifica que una empresa quiera unirse a una ONG? Nótese que, si la unión no es mutuamente enriquecedora, ésta tendrá pocas posibilidades de éxito, por eso es pertinente esta segunda pregunta. Para desarrollar este epígrafe, haremos uso del caso de una compañía lechera española y de una institución internacional de ayuda humanitaria.

En diciembre de 1995, LEYMA, una pequeña compañía lechera gallega, compra Lactaria Española SA, empresa pública del antiguo grupo Tabacalera, que mantenía pérdidas acumuladas en los diez últimos años. Con la compra de la empresa, LEYMA se hacía con la marca de leche RAM, que le proporcionaba una cobertura de ventas a escala nacional.

La marca RAM era una marca conocida por el consumidor español. Era una leche “de toda la vida”, pero sin ningún posicionamiento claro. Le faltaba personalidad. Sus competidoras directas habían copado los principales argumentos de venta: Pascual, el de calidad vinculada a su proceso productivo; Central Lechera Asturiana, el de calidad vinculada al origen; Puleva, el de nutrición. Asimismo, se encontraba con una fuerte competencia en precios por el auge de las marcas de la distribución y por la estacionalidad de la demanda: durante el verano, que es cuando la vaca produce más leche, baja el consumo doméstico y, para colocar el excedente, no hay más remedio que bajar los precios. El mercado español está muy fragmentado (ningún competidor tenía una cuota superior al 12%), con lo que el grado de rivalidad era muy alto.

A propuesta de la agencia de publicidad encargada de la cuenta, se vio la posibilidad de posicionar la marca RAM como una marca solidaria, asociándose con alguna institución que ejecutara proyectos sociales que pudieran ser presentados a la opinión pública y que favorecieran una nueva percepción de la marca RAM. Cuando Javier Rodríguez Losada, director de márketing de RAM, recibió la propuesta, no dudó en manifestar sus reparos: “Hay cosas con las que no se puede jugar, y ésta es una de ellas. El planteamiento es muy arriesgado”. No obstante, se decidió que el comité de dirección tomara la última decisión.

Mientras tanto, la agencia se puso manos a la obra. Necesitaba identificar una organización humanitaria que pudiera ser candidata a la unión. Se barajaron distintas opciones, pero se vio en UNICEF al candidato ideal: había una adecuación del producto con el beneficiario directo. Lola Robles, directora de la agencia, lo explicaba así: “Las necesidades del Tercer Mundo son de todo tipo, pero la que más angustia es el hambre y, especialmente, en el caso de los niños. Apoyar alguna acción así nos permitía hacer creíble nuestro propósito: das lo que tienes, entregas lo que sabes hacer. El producto era ideal, la leche, el alimento más completo, y se dirigía al público más débil, los niños”. Ésta era una convencida del márketing social. Para ella, era posible aunar los objetivos de ganar dinero y hacer algo por los demás: “Hay que apretar y ponérselo fácil a la gente para que se vincule con la causa... Si lo haces bien, funciona. Ante los problemas del hambre, la solidaridad individual tiene su techo y los gobiernos no despiertan: es la hora de que entren las empresas”.

Se conectó con UNICEF y se le trasmitió la propuesta de recibir la donación de leche. Aquí comenzó un calvario que duró nueve meses. Sin saber si la propuesta de posicionamiento solidario de RAM iba a ser aceptada por el comité directivo, se comenzó el trabajo de convencer a UNICEF de que este tipo de acciones le era de verdadero interés. Sin embargo, era verdaderamente importante invertir todo el tiempo necesario en amarrar el acuerdo con esta organización: si dejaban el tema de la organización con la que colaborar abierto, “además de hacer el ridículo ante RAM”, se podría dar lugar a propuestas de vinculación de lo más inverosímiles, justificadas sólo por el conocimiento y el compromiso que ya tuvieran los miembros del comité con algunas ONG. El prestigio de la institución propuesta, su reconocimiento internacional y la adecuación producto-target hacían de UNICEF un candidato único.

Convencer a UNICEF

El trabajo previo con UNICEF fue muy intenso. Nadie le había llegado con un planteamiento así. Nunca había aceptado como donativo algo que no fuera dinero. Se necesitaba un proyecto que se ejecutara en un país necesitado, donde se pudiera enviar leche y sobre el que se pudieran mostrar resultados a la opinión pública. No obstante, antes de dar el sí a la propuesta, UNICEF tenía que resolver dos cuestiones básicas: saber si la alianza podía ser perjudicial para su imagen y conocer la forma en la que se iba a desarrollar la campaña, por lo que decidió hacer un análisis de la marca y de la empresa.

RAM era una cooperativa con un tejido social importante formado por pequeños ganaderos (entre 500 ó 600). No se trataba de una multinacional con intereses que pudieran desviar el propósito de la unión. Entendía que el hecho de unirse con una empresa cooperativa no sólo no repercutiría negativamente en su imagen, sino que podría ser positivo. Además, RAM no elaboraba ningún producto sustitutivo de la leche materna, condición básica para poder aceptar su colaboración, ya que UNICEF es clara defensora de la lactancia natural.

El producto que se quería donar, si admitían las condiciones de tratamiento impuestas ­alargar el período de caducidad y eliminar grasa para hacer más fácil su asimilación, añadirle las vitaminas A y B que se perdían en el proceso de desnatado y presentarlo en forma de leche en polvo para facilitar su transporte­, no plantearía ningún problema de posibles intoxicaciones que le pudiera perjudicar. Asimismo, se tenía que envasar de forma especial, incluyendo las instrucciones de uso en distintos idiomas (en el caso de Mauritania, en inglés, francés y árabe; en los de Kosovo y Zambia, en inglés y francés).

Los objetivos que UNICEF pretendía conseguir con la campaña eran tres:

·        Difundir la marca “UNICEF”.

·        Recaudar fondos (en este caso, en especie).

·        Incrementar su notoriedad.

Francisco Cuadrado, director comercial de UNICEF, recuerda así aquellas gestiones: “A partir de aquí, teníamos que iniciar los trámites para la aprobación de nuestra central en Nueva York. Éste fue un proceso largo y no exento de dificultades. Si bien UNICEF había trabajado en otras ocasiones con empresas, ésta era la primera que planteaba un donativo en especie. Este hecho generó inicialmente algunos recelos en Nueva York, ya que no había ningún procedimiento preestablecido para aceptar este tipo de donativos: con P&G (Fairy) se había aceptado la donación en metálico para la compra y envío de vacunas a Senegal, también con Ericcson, pero RAM era la primera que nos planteaba el envío directo del producto. La idea se salía de los patrones, costaba trabajo aceptarla. No obstante, les obligamos desde aquí a analizar con detenimiento la campaña, haciéndoles ver su verdadero atractivo mediante la emisión de todo tipo de informes y aportándoles todas las garantías de transparencia, seguridad, embalaje, rutas y transporte, calidad y adecuación del producto, etc. Todo a base de papeles, idas y venidas de informes... pero logramos convencerles y se replantearon las formas de donación”.

Beneficios para la empresa

Podemos resumir en cinco los factores en los que la empresa puede justificar su interés en unirse con una ONG:

·        Revitalizar las marcas: reposicionar y recuperar marcas adormecidas.

·        Revalorizar las marcas: aumentar el compromiso del cliente y unir resultados económicos a corto (ventas) y a largo plazo (reputación).

·        Aumentar la satisfacción del empleado: identificación con el proyecto empresarial, mayor cohesión interna e incremento de su compromiso con la empresa.

·        La función laboral y empresarial adquiere una nueva perspectiva: el trabajo genera más valor añadido y se identifican nuevas fuentes de motivación.

·        Cumplimiento del compromiso social: evitar que ésta se quede en una mera declaración de intenciones.

La planificación y forma en que estaba planteada la campaña ayudaba a conseguir esos propósitos: varias campañas en diferentes etapas y en las que UNICEF siempre aparecía presente, vinculada a una buena causa, aportaban notoriedad, ya que la planificación de medios se hizo utilizando como criterio una fuerte e intensa presencia en cadenas de televisión de ámbito nacional y siempre en prime time.

Adicionalmente, UNICEF pretendía difundir la declaración oficial de los derechos del niño hecha por Naciones Unidas y vio, en la posibilidad de utilizar los envases de leche para su reproducción, una buena forma de conseguir cobertura (200 millones de envases anuales que daban una buena presencia en los hogares españoles). Se aprovechó también el envase para incorporar un teléfono de atención y un número de cuenta corriente en previsión de posibles donaciones, cosa que efectivamente pasó: simultáneamente a la ejecución de la campaña, se consiguió incrementar los donativos de particulares y aumentar el número de socios.

Se exigieron a RAM no sólo garantías de calidad, sino también que informara al consumidor de que esta donación no le iba a costar más dinero, que la campaña no la pagaba él, sino la empresa. Cualquier propuesta que se hubiera recibido en la que no quedara claro que la contribución venía de la empresa y no del consumidor habría sido rechazada.

Por eso, dados el producto, la empresa y la forma de ejecución, se decidió aceptar la oferta.

Convencer a RAM

Una vez que Nova contó con la aprobación de UNICEF y que estuvo preparada la campaña (estrategia, creatividad y plan de medios), fue presentada al comité de dirección de leche RAM. Ésta se estructuró en tres fases. En primer lugar se hizo una exposición, más bien conceptual, de lo que era y suponía hacer márketing social. A continuación se comentaron los pros y los contras de realizar una campaña de este estilo: qué porcentaje de rechazo podían tener, la posible reacción adversa de los medios y líderes de opinión... y la oportunidad que suponía ser los primeros: no había ninguna marca con valores emocionales asociados tan fuertes. Además, una campaña de márketing social de este estilo permitiría aunar los objetivos de ventas a corto, con el de conseguir mejorar la imagen e incrementar la notoriedad. El eje de la campaña era fuerte y también lo era el tono: las madres de aquí tienen problemas para conseguir que sus hijos tomen leche...; hay otras muchas que no tienen ese problema... sencillamente porque no tienen leche que darles.

El comité de dirección estaba formado por 12 personas. Las reacciones se repartieron al 50% entre los que estaban conformes con la propuesta y los que tenían sus dudas. Todos estaban de acuerdo en que RAM tenía que ofrecer algo distinto, pero ¿era eso lo idóneo? “Nos arriesgamos bastante, porque no habíamos desarrollado ninguna otra alternativa. Aunque el gobierno de RAM es bastante democrático, el presidente no aceptaría una propuesta de este estilo si no había unanimidad... y la hubo. Era una campaña que, en el fondo, nos apetecía hacer a todos”, comenta Javier Rodríguez, director de márketing de RAM.

La primera campaña fue muy criticada por la dureza de sus imágenes, pero lo que se reflejó era real: el envío se destinó a una ayuda de emergencia y la imagen que se utilizó correspondía a la situación real en la que se encontraban los beneficiarios. Las críticas más duras nos vinieron de la Coordinadora española de ONG, pero la reacción del público fue buena.

La donación fue muy importante: 500.000 litros de leche en cada uno de los cuatro envíos previstos. A precio de coste, la producción de cada envío suponía 60 millones de pesetas.

Francisco Cuadrado valoraba así la unión. “Las relaciones con RAM fueron muy buenas. Hubo una buena conexión entre RAM y UNICEF. Al principio, no nos conocíamos entre nosotros, pero poco a poco fue cuajando una buena amistad que nos permite, ahora, solventar los problemas que van surgiendo o planificar nuevas acciones simplemente con un ‘toque de teléfono’. La primera vez fue la más costosa; sin embargo, en el momento en que el proyecto se puso a rodar, las relaciones posteriores ‘iban solas’. Estábamos seguros de que nos pondríamos de acuerdo enseguida. La verdad es que están muy comprometidos. Son muy ‘pro-UNICEF’. Están muy abiertos a ayudarnos en todo lo que puedan. Incluso hacen cosas por nosotros que después no tienen difusión en los medios de comunicación, que no salen a la luz: por ejemplo, han editado una colección de libros de cuentos para ser distribuida entre los niños en los que se trata de forma velada, en cada uno de ellos, un derecho concreto de la infancia. Siempre que les hemos hecho alguna sugerencia, la han tenido en cuenta. Hemos encontrado en RAM no sólo la necesidad de satisfacer intereses comerciales de ventas y fidelización, sino también implicación humana. Pienso que este proyecto les ha servido para incrementar ventas y para dar una dimensión humana a su trabajo diario: les ha llenado plenamente a escala personal. Ha habido mucha implicación en todos los ámbitos de la empresa. Recuerdo que hubo un problema con la repaletización del envío a Zambia (éste planteaba muchos problemas de logística), que fue asumido por los propios empleados que trabajaban en el almacén, en horas extraordinarias y sin cobrar”.

Las empresas son cada vez más conscientes de que una buena forma de proporcionar valor añadido a su marca es acudir al argumento solidario. Los otros argumentos de venta ya están muy “manoseados”, pero éste no. Además de mejorar su imagen, RAM consiguió duplicar sus ventas, haciendo que el argumento de compra del cliente se transformara: “deja de comprar simplemente leche y pasa a comprar leche solidaria”.

El resultado fue una mejora de imagen, la rotura de stock en muchos establecimientos, la desestacionalización de los precios y la preocupación de la competencia por saber qué había pasado. Algún competidor llegó a realizar estudios específicos para conocer la percepción del consumidor sobre el nuevo posicionamiento de RAM. El posicionamiento solidario discrimina: saca de la “commoditización” al producto. El márketing social no es una promoción más, es algo que requiere una vinculación y un compromiso estable. No es algo puntual que nace y muere: una vez que inicias una campaña de este tipo, no puedes desvincularte de un día para otro.

¿Qué nos enseña este caso? ¿Qué conclusiones podemos sacar de los comentarios y reflexiones que hemos hecho hasta aquí? ¿Qué criterios hay que tener en cuenta para garantizar cierto éxito de la alianza? ¿Hay que seguir algún proceso razonable en el acercamiento y materialización de la unión?

CONCLUSIÓN

Si bien es cierto que la alianza entre empresas y ONG surge para satisfacer necesidades tácticas ­de posicionamiento e imagen en un caso y de obtención de recursos financieros en otro­, ha de evolucionar hacia un planteamiento más estratégico, con una vigencia a largo plazo, en el que sea difícil ver dónde empieza y acaba el compromiso social de una y la búsqueda de eficacia de la otra. Las fronteras entre estas dos formas institucionales están desapareciendo. El que esta afirmación sea un hecho sólo depende de la voluntad de acuerdo de las partes implicadas, ya que se da el ambiente propicio para él.

El verdadero protagonista de la acción de la empresa y de la ONG es el ciudadano, sea éste contemplado desde su dimensión de cliente o de beneficiario: él es quien debe salir ganando (si no, ni una ni otra tendrían ningún futuro). Entendemos que hay más posibilidades de que esto sea así cuando son capaces de compartir recursos, habilidades y conocimientos que cuando cada una “hace la guerra por su cuenta” (aunque sólo sea por las consabidas sinergias). Un elemento indispensable para llegar a una alianza estable es la capacidad de las partes de hacer explícitas sus posibilidades concretas de enriquecimiento mutuo, lo cual exige conocimiento, confianza y compromiso, que sólo se obtendrán con el tiempo y con el esfuerzo compartido. Para que este proceso de evolución tenga ciertas garantías de éxito, es recomendable tener en cuenta los siguientes criterios:

·        Compatibilidad de las misiones de una y otra institución.

·        Adecuación del perfil que define los targets de una y otra.

·        Compatibilidad de la causa con el producto/servicio que la empresa comercializa.

·        Posibilidad de llevar el acuerdo a ámbitos distintos de la mera transferencia de fondos.

·        Adecuación de las culturas organizativas y estilos de dirección.

·        Respetar los códigos de identidad visual de ambas instituciones.

·        Respetar las formas y objetivos de comunicación. Además del lícito componente persuasivo, las campañas deben tener en cuenta su utilidad como medio de sensibilización.

·        No pedir al consumidor nada más que su acto de compra.

·        Darse tiempo: respetar el proceso natural de acercamiento.

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